La voie de la fidélité

Comment porter auprès de votre équipe une décision de votre organisation avec laquelle vous êtes en désaccord ?

 

 

 

Les faits

 

Dans votre vie de manager, voici des exemples de ce qui peut vous être demandé :

  • Confier de nouvelles prérogatives à vos équipiers, alors même que la charge de travail semble déjà au maximum
  • Licencier une personne, qui, selon vos patrons, ne « cadrerait » plus avec la boite, alors que vous savez qu’il s’agit plus de conditions exogènes que d’un problème de personne
  • Augmenter vos ventes, en faisant fi que les investissements « clients » ont été diminués de 20% ces trois dernières années

Des décisions à porter auprès de vos équipiers, combien même vous n’êtes pas convaincu(e) qu’elles sont bonnes, ou appropriées au moment, ou adaptées à la réalité des opérationnels au quotidien. Ces derniers vont donc vous attendre au tournant. Vers qui d’autre se retourneraient-ils ?

 

Options & conséquences

 

Etirons-les au maximum, au risque d’être caricatural, pour envisager entre quels extrêmes vous, manager, allez ensuite naviguer :

  • Option #1 : l’allégeance. En tant que manager, salarié d’une organisation, vous êtes fournisseur d’un système qui est votre client. Par contrat, vous êtes au service de votre « client-employeur ». Celui-ci, en échange d’un salaire et d’un certain nombre d’avantages, attend de vous que vous le respectiez, en réalisant les missions et objectifs qui vous sont assignés. Si vous suivez cette option, vous allez devoir dealer avec vos petits arrangements internes (de mauvaises nuits en perspectives), et faire face, en position d’équilibriste, aux émotions désagréables de vos équipiers. Côté employeur, pas de vagues.
  • Option #2 : la résistance. Vous êtes un héros, un vrai. Vos valeurs ne sont plus en phase avec les décisions du top management : vous montez au front, pour faire infléchir – au moins partiellement – la décision, ou vous partez. Votre légende est née. Un des rares professionnels qui assument leur différence, et restent en phase avec eux-mêmes. Coute que coute. C’est votre conjoint(e) et votre banquier qui vont être content(e)s.
  • Option #3, « intermédiaire » : la résignation ou adhésion molle. En bon soldat, vous laissez entendre à votre patron que vous avez compris la décision. Mais auprès de votre propre équipe, vous êtes un saboteur, conscient ou non, ou tout du moins vous n’assumez pas. Vous accompagnez le plat de spaghettis, de la « cuisine » (du top management) vers « la salle » (vos équipiers) d’un désincarné « c’est comme ça ». Sous entendu : « je subis comme vous cette décision ». Vos équipiers ont compris votre non-verbal : vous vous désolidarisez implicitement de votre hiérarchie d’un côté, et d’une certaine manière, de vos collaborateurs de l’autre (vous ne les avez pas assez soutenus/défendus et ça n’a pas l’air de vous poser problème puisque vous n’en parlez pas). Ils vont pouvoir s’engouffrer dans vos failles. Bienvenu dans l’enfer potentiel que vous venez de créer.

 

Etes-vous condamné(e) à des choix « tout moisis » ?

 

Je vous le dis en mille : la réponse est NON. Bienvenue dans un monde de « ET » !

Alors voici le plan. Vous allez :

  • Rester fidèle au contrat (implicite et explicite) que vous avez signé avec votre organisation
  • Et en même temps, rester fidèle à la personne que vous êtes (pas de bullshit vis-à-vis de vous-même et vis-à-vis de vos équipiers)
  • Et en même temps, rester crédible face à votre équipe, voire renforcer votre leadership

Comment ? Evoquons déjà deux bons basiques de « préparation amont », avant de vous livrer ce qui me semble être la clé principale de ce dilemme.

Basique #1. Obtenir un maximum d’infos. Au moment où vous, manager, êtes informé(e) de la décision, posez à votre patron/codir un maximum de questions, en vous mettant dans les baskets de vos équipiers. Inutile de tout savoir, mais tentez d’avoir la réponse aux 20% des questions qui vont générer 80% des inquiétudes/inconforts.

Basique #2. Avant l’annonce à votre équipe, nettoyez votre agenda et préparez-vous.

Répétez à l’oral, car c’est grâce à cet exercice que vous constaterez les points qui vont au delà de vos limites (avant que vous ne les repoussiez !). Choisissez votre stratégie, vos mots, préparez succinctement les points principaux.

Idéalement, trouvez-vous un sparing partner (plutôt un pair) pour votre répétition générale, il vous en apprendra beaucoup, par exemple sur votre posture, votre congruence (alignement verbal / non verbal). Attention à lui donner un cadre clair (qu’attendez-vous précisément de lui/elle), il est hors de question qu’on vous fasse perdre votre capital confiance, par exemple avec une liste de Prévert d’imperfections que vous ne corrigerez pas en trois jours. Si vous voulez du feedback, précisez par exemple que vous voulez trois points forts (objectif : vous sécuriser), et un point de travail. Dites si vos attentes sont plutôt sur le fond ou la forme, etc.

 

La question qui tue  

 

« Et vous patron(ne), qu’en pensez-vous ? ».

Le jour de votre annonce – ou dans la foulée, LA QUESTION arrivera, inéluctablement. En collectif ou seul à seul dans un bureau, de façon directe ou indirecte, elle vous arrivera ! Dans ces moments, l’équipe teste toujours le leader pour vérifier s’il est fiable.

Souvenez vous alors qu’elle vous est posée – le plus souvent – en tant que personne (mon invitation : le vérifier)

Les êtres humains face à vous, vos équipiers, ne sont plus seulement des « professionnels » / des « rôles » dans ces moments d’émotions fortes suite à des mauvaises nouvelles – ou décisions vécues comme telles, avec leur propre paire de lunettes sur le monde. Ils s’autorisent alors à redevenir des femmes et des hommes, et même des enfants (au sens de l’analyse transactionnelle). Inquiets dans leur chaire, ou très en colère.

 

La clé : préciser qui parle 

 

Point de bascule. C’est maintenant le « money time » – comme disent les américains de la phase critique qui va faire basculer le match dans un sens ou dans l’autre : à vous de définir qui répond : l’être humain, ou le professionnel ? *

 

En tant que « Personne » :

Nul ne peut vous interdire de ressentir ou de penser. C’est le propre de l’être humain. Une suggestion dans ce cas de figure : raisonnez à la 1ère personne, en termes de sentiments et besoins, comme nous l’apprend la CNV (Communication NonViolente©), qui a la vertu de mettre la responsabilité en nous, et non à l’extérieur de nous. Vous éviterez ainsi 80% des écueils.

Voici ce que ça pourrait donner :

« Je vous annonce que … (les faits)

« En tant que personne 

  • « Je suis inconfortable avec certains aspects de cette décision (…) » (sentiment)
  • « J’aimerais (exemple) qu’on tienne plus compte de la réalité de (…) » (besoin à satisfaire)
  • « Je m’invite à mieux la faire connaître à mon propre patron pour qu’il en tienne plus compte dorénavant » (stratégie pour nourrir le besoin) **

« Et en même temps ***, en tant que manager de cette équipe et salarié de cette entreprise :

  • « J’assume pleinement la décision de l’organisation, et – en attendant des améliorations dans l’avenir – je nous invite à construire ensemble les solutions pour dealer au mieux avec cette situation ».

 

En tant que « Professionnel / Manager » :

Voici ce que ça pourrait donner :

« La question n’est pas de savoir si je suis d’accord ou non, ou de savoir qui a raison ou tort,

« La question est de savoir comment nous allons gérer au mieux une décision qui comporte, au delà des conséquences positives attendues, des aspects désagréables »

Cette option (parler en tant que « rôle ») n’exclut pas la première. Elle est même complémentaire. Certes, elle peut exister en tant que telle, mais cela risque de vous priver de l’incarnation de l’être humain de chaire et d’os que vos équipiers ont besoin de sentir. Un être entier, parfois vulnérable, parfois fort, souvent les deux en même temps.

Si vous jouez « la machine de guerre », vous vous priverez d’une grande partie de vos ressources. Qui peut être créatif, innovant, en se privant de sa palette d’intelligences ? Je rappelle que certains chercheurs parlent de 8 formes d’intelligence, la sacro sainte logico-mathématique n’étant jamais que l’une d’elles.

N’oubliez pas non plus votre effet « modélisateur » : si vous enfilez armure et visage impassible, vous envoyez le message que les émotions n’ont pas droit de siéger dans votre équipe. Au lieu de les accueillir et ainsi les dégonfler déjà en partie ici et maintenant, elles vont occuper l’énergie mentale de vos équipiers pendant des semaines. Pendant ce temps là, l’efficience va baisser, vos résultats s’empirer, et les solutions radicales venues de plus haut renforcer le ras le bol général …

 

Conclusion

 

Vous l’aurez compris, je vous invite à la voie du « ET », en distinguant de façon explicite, QUI parle.

Ce faisant, vous aurez été :

  • Fidèle à votre contrat vis-à-vis de votre employeur
  • Fidèle à vos valeurs. En laissant parler l’être humain. Qui n’est pas obligé d’être « aligné », d’accord avec tout, tout le temps.
  • Crédible face à votre équipe, en ayant positionné clairement le Manager/Professionnel, qui assume, même quand ça lui est désagréable en tant que personne.

Et vous, quelles ont été vos stratégies jusqu’ici ? Quelles seront-elles demain ?

A bientôt !

 

* Professionnel qui, dans les structures hiérarchiques/pyramidales classiques, est étroitement associé à un « rôle » (directeur de …). Dans des structures plus plates, voire organiques, chacun est responsable de plusieurs rôles que l’on appelle redevances, et sur lesquels chacun est seul maitre à bord (pas besoin de la validation de 3 étages). Sur ses propres redevances, chacun peut prendre une décision, qu’elle plaise de façon unanime ou non (pas de recherche de consensus), sous réserve de consulter toutes les personnes ayant un avis à donner sur le sujet (personnes concernées par les conséquences de la décision, ou supposés experts du sujet). Les titres ronflants et l’association des personnes à un rôle unique ont disparu. Le problème évoqué dans cet article a peu ou prou disparu. Les personnes non familières de ces concepts peuvent en apprendre énormément en lisant cette BD (http://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy), ou l’oeuvre de référence « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux.
** En procédant ainsi, vous restez « acteur » ET « professionnel » – ce qui diffère beaucoup de « ils font suer, ils n’y comprennent rien ! » – impression qui ne manquera pas de transpirer de votre non-verbal si vous adoptez la stratégie « je mets mes sentiments sous le tapis »
*** Utiliser l’expression « et en même temps » vous fait sortir d’un piège majeur. Quand vous affirmez une chose, et que vous utilisez le mot « mais » avant d’en affirmer une autre (exemple : « j’entends ce que tu dis depuis 10 minutes MAIS je pense que … »), le cerveau de votre interlocuteur entend la négation totale de la première affirmation. Ce piège majeur de la communication est évité par l’expression « et en même temps ».

Un commentaire

  1. CV 18 mars 2016 à 18 h 02 min

    Posture testée et approuvée pour une annonce de gel de salaires. Conseils précieux

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